後輩育成を評価対象にした小林製薬
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作成日時 ： 2008/03/27 22:46
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最近、会社の中がなんだかぎすぎすしだした感じがする。そんな思いの方はいないだろうか？ 会社経営者の方は感じていないかもしれないが、従業員の方は感じているはず。経営者の方ならそんな思いをいち早く察知しなければならない。これは特定の会社に限ったことではない。最近の日本企業の特徴だと考える。
その原因には、①組織がフラット化した、平均年齢が上昇したことにより、部下を持たないまま管理職になる人が増加した。そのため、まともに部下のマネージメントができなくなった。②専門化が促進されたことにより、個人プレイに走るようになった、③成果主義を採用したため、長期的な視点での教育ができなくなったことだと考えている。
もういくつかの企業で悲鳴があがったのを聞いているのだが、今日の日経産業新聞に小林製薬の取り組みが紹介されていた。小林製薬では、管理職になる前に「サブリーダ」というポイントを設置した。これで部下の育成の助走期間とするのだという。また、部下の育成を業績指標にも盛り込むようだ。
部門としての成果を業績指標にすればチームワークが生まれるはずと思っていたのだが、そうなるとできる人材を集めて、できない部下を他の部門へ人事異動で放り出すなどという動きが出やすいようだ。後輩育成に関する成果指標は、部下がどれだけ伸びたのか、それを成果指標にしなければならない。もともとできる部下を自分の部下に異動させてくるのは後輩ではない。
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